H集團非相關多元化戰略選擇與實施MBA研究

來源: www.126151.tw 發布時間:2020-05-04 論文字數:30699字
論文編號: sb2020043010342130768 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是一篇MBA論文,本文首先對選題的背景和意義進行描述,為說出H集團進行非相關多元化戰略做出背景和意義鋪墊。接著,對國內外學者關于非相關多元化戰略理論的各項研究進行概述。
本文是一篇MBA論文,本文首先對選題的背景和意義進行描述,為說出H集團進行非相關多元化戰略做出背景和意義鋪墊。接著,對國內外學者關于非相關多元化戰略理論的各項研究進行概述,明確說明非相關多元化戰略是企業多元化發展戰略的一種類型。然后,詳細介紹了H集團非相關多元化經發展的動因,闡述了企業的非相關多元化戰略的原因。對H集團以非相關多元化作為自己的發展戰略的實施情況進行研究,提出其遇到的問題。再然后,文章論述了H集團非相關多元化發展的中遇到的問題提出解決措施。最后,對本篇文章進行總結,指出其意義以及文章的不足指出。

第一章 緒論

第一節 選題背景
多元化經營戰略自上世紀六十年代起進入公眾的視野,也逐漸被眾多公司所采用。通過采用多元化經營的戰略,許多大中型企業取得了較為理想的成績。由此,多元化的經營戰略得到全球范圍的推廣和應用。企業的發展都希望其能夠不斷成長壯大,提高市場占有能力和占有率,獲得豐厚的利潤回報,保持持續的競爭力。隨著時代的發展,經濟趨勢日益瞬息萬變,市場需求也日益多元,企業面臨的市場競爭越來越嚴峻,企業只坐享原來單一的產業或者只經營已有產品的經營模式己難以支撐企業的發展。為了能更多更好的抓住市場機遇,獲得更可觀的利潤,越來越多的企業選擇多元化的經營戰略。同時,由于經濟的發展,市場的競爭越來越激烈,多元化經營也成為一些企業分散經營風險,提升競爭力,實現自我發展的一種有效方式。選擇了適合企業的多元化戰略能大大提升企業的收益并持續的發展。
從內容上對企業的多元化戰略進行區分,有相關多元化戰略和非相關多元戰略。相關多元化戰略指企業新的發展業務與原業務具有關聯性,非相關多元化戰略則與原業務不具有關聯性。國外大型鋼鐵企業在上世紀八十年代開始,利用自身的資金、資源、技術等優勢,開始進行多元化發展。受國外同行的影響,國內的鋼鐵企業在1996年原冶金部召開的鋼鐵企業第一次“精干主體,分離輔助”會議后,為分散主業風險,逐步開始走上多元化發展道路。隨著社會經濟的發展,技術的進步,鋼鐵工業進入成熟期,而鋼鐵企業進入門檻不高,眾多民營資本進入鋼鐵行業后,導致市場趨于飽和。由于需求結構的變化,導致供需不匹配,產能嚴重過剩。這些因素更加堅定了鋼鐵企業走多元化發展的路。同時,鋼鐵行業有著很強的周期性,宏觀經濟好,鋼鐵行業就能快速發展,有可觀的利潤率,反之,則盈利能力下降甚至出現虧損。受全球經濟危機影響,我國鋼鐵企業的盈利能力從2008年以來不斷下降。開展各類的多元化經營,來分散風險,擴展利潤空間,促進企業的持續發展,已經成為國內鋼鐵企業的舉措。
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第二節 選題意義
首先具有一定的理論意義。目前國內外有大量關于多元化與績效關系的案例和實證研究,但對非相關多元化的選擇和實施分析進行的相關研究較少。本文采用案例分析方法、比較分析法和文獻研究法從動因角度研究該問題,通過這次的分析,能夠為非相關多元化選擇動因及績效問題研究提供了一個新的案例和研究效果探討。
其次具有較強的實踐意義。隨著 2015 年底國家供給側改革的不斷深入,提出去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務。由于鋼鐵行業產能過剩嚴重,庫存量大,成為結構性調整的重點對象。2016 年 2 月國務院發布的《國務院關于鋼鐵行業化解過剩產能實現脫困發展的意見》,要求從 2016 年開始,用 5 年時間再壓減粗鋼產能 1 億-1.5 億噸,同時提出進一步開展鋼鐵行業兼并重組,優化產業結構,提高資源利用率,提升產品質量和高端產品供給能力等要求。這對國內鋼鐵企業的發展是一次挑戰,同時也是一次機遇。鋼鐵企業在這次改革中,必然需要對企業的發展戰略進行選擇,是堅持發展鋼鐵主業,還是進行非相關多元化戰略,都對企業今后的發展具有至關重要的影響。
除去產能、去庫存的國家政策影響,H集團還面臨著省委省政府下達必須關停半山鋼鐵生產基地的任務。關停半山鋼鐵生產基地,相當于一下子失去了一大半鋼鐵生產產能,這對以鋼鐵生產為主業的H集團而言無疑是一個非常大的挑戰。本文通過對H集團非相關多元化戰略的研究,對其選擇非相關多元化的選擇與實施進行分析,這無疑對國內國有鋼鐵企業或國內大中型國有企業都有很大的參考意義,對相關企業進行戰略規劃,尤其是進行非相關多元化戰略的選擇與實施具有非常重要的借鑒意義。
圖 1-1 研究思路
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第二章 文獻綜述
 
第一節 非相關多元化戰略概念和分類研究
一、非相關多元化戰略概念
多元化戰略也叫多角化經營戰略或多樣化戰略,自二十世紀五十年代興起,由學者安索夫率先提出,是企業同時在兩個及以上行業進行經營的戰略。多元化戰略根據新進入的產業與原產業的關聯情況,可分為相關多元化戰略與非相關多元化戰略。
安索夫在 1957 年發表的一篇名為《多元化戰略》論文中強調,多元化是與公司的產品線和產品市場有關,多元化是“用新的產品去開發新的市場”。他在文中對多元化戰略進行解釋,即用新的產品去開發新的市場定義為多元化戰略。[21]Penrose在 1959 年撰寫的著作《企業成長理論》中補充了安索夫關于多元化戰略的經營定義,他認為企業實行多元化經營是在保持已有產品生產的前提下,拓展生產活動,開展多種新產品的生產,在研產銷環節構建差異性,增加終端產品的品類,加深垂直一體化程度和增加生產領域。[22]Gort 在 1962 年將垂直一體化與多元化進行剝離,他以企業是否進入相同市場為依據,認為企業針對不同市場提供不同的產品就是多元化經營。[23]Chandler 在 1962 年發表《戰略與結構:美國工商企業成長的若干篇章》,文中總結了四個美國企業成長經歷的階段,其中第四階段產品多樣化階段,與多元化戰略相應。[24]Rumelt 在 1974 年撰寫的《戰略、結構和經濟績效》中認為多元化的實質是進入新的市場,強調培育新的競爭優勢以及壯大現有領域。
二十世紀九十年代以來,國內眾多學者在我國市場環境下對國有企業、壟斷性行業企業的多元化經營研究進行了大量探索,也從不同層面定義了多元化的內涵。劉力在1997年在對國內紡織和家用電器行業企業進行分析后提出,企業多元化和企業績效關聯不大,對企業的發展和風險影響不大。[1]尹義省認為多元化是一種企業經營模式,是企業成長過程中的一種選擇。他認為多元化除增加產品種類外,還有產業和業務范圍的選擇與擴張。[2]康榮平、柯銀斌認為,企業多元化經營的重要判斷標準是企業有無進行跨行業經營,企業多元化經營是向多個的市場提供不同種類的產品。[3]
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第二節 非相關多元化戰略選擇動因
Hoskisson和Hitt在1990年提出多元化動因來源概念,即外部市場環境和企業內在因素不完備情況的存在會導致企業實施多元化經營。[26]外部動因包括政策、行業風險等,內部動因包括管理者動機、企業資源以及交易成本等因素。胡茂莉在2011年發表的文獻中認為外部動因主要包括政府政策和市場失靈。[4]非相關多元化作為多元化戰略中的一種,其選擇動因也是外部和內部因素推動的結果。
一、外部動因
(一)市場勢力理論
Edwatds在1950年首先提出市場勢力理論,他認為企業混業經營具有集聚效應,使得比從事單一業務更有效率。[27]企業通過在多個市場經營多種產品的方式,而不局限于某個特殊市場或者采取某種傳統的營銷策略,爭取在新的市場上占有競爭力優勢。企業發展非相關多元化戰略,從多個不相關的市場進行發展,分散經營風險的同時,能夠產生聚集效應,推動整個企業的發展。
(二)行業因素
企業經營效益在企業處于激烈的競爭環境中時,與行業整體的萎縮與否、有無活力和是否需要創新息息相關。行業生命周期經歷完整周期,從幼稚期、成長期、成熟期和衰退期四個階段與產品生命周期相同。當原業務逐步進入衰退期,業務經營情況連年下滑時,尋求新的增長點,進入能獲取更長生命周期的行業,就成為了企業首選的戰略。非相關多元化戰略的實行,就是將企業從多個不同行業進行發展,能夠避免單一行業的生命周期影響整體發展。
(三)政策影響
Ravenscraf和Scherer在1987年的研究發現,政府頒布的法律法規對企業多元化存在影響。[28]二十世紀六十至七十年代,限制水平和垂直并購的反托拉斯法導致混合多元化的盛行,但是到二十世紀八十年代,國家放松了這些限制后,企業便開始盛行回歸主業的并購。
圖4-8 H集團2015年職工職稱情況
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第三章 H 集團選擇非相關多元化戰略的動因...............................12
第一節 H 集團多元化產業介紹......................................12
一、H 集團主業與相關多元化產業分析....................................13
二、H 集團主業非相關多元化產業分析....................................15
第四章 H 集團非相關多元化戰略實施............................30
第一節 非相關多元化戰略實施目標.................................. 30
一、財務目標........................30
二、產業目標......................................30
第五章 H 集團完善非相關多元化戰略的對策...............................41
第一節 加強產業協同意識,優化集團績效.............................. 41
第二節 完善運行機制,增強子公司自主性.................................... 42

第五章 H 集團完善非相關多元化戰略的對策

第一節 加強產業協同意識,優化集團績效
陳曉峰等在 2019 年提到,產業協同發展一般表現為產業系統的各相關主體在時間、空間及功能上的互動演化或融合共生,是一個具有多層次、多因素和多尺度等權變特征的復雜巨系統。
劉曉軍等在2014年對國有煤炭企業集團進行研究發現,企業集間內有兩種內部協同方式,縱向一體化的業務協同和橫向一體化的職能協同方式,這兩種方式在企業進行內部協作時具有保證內部資源的有效利用,節約交易費用,提高運營效率,優化公司績效的作用。同時,他們提出了非相關多元化企業進行產業協作的方法,一方面通過發揮規模經濟和降低整體的管理費用,另一方面注重培養和選拔公司管理人員,對內部管理流程進行優化,實現整體管理效率的提升和最大化降低內部管理的成本。
在H集團成立產業協同小組,由集團領導擔任組長,集團各部門和重要子公司負責人擔任小組成員,形成定期會議制度。由戰略發展部門牽頭進行產業協同可行性與方案制定,各部門和子公司負責人共同參與,最終形成集團產業協同規劃方案。在具體項目上,由戰略發展部跟蹤產業協同進度,及時與各相關部門、子公司溝通,以促進集團內部產業協同的效率。
表 4-7 H 集團 2016 年-2018 年整體與技術創新板塊銷售額、利潤額表(單位:億元)
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第六章 結束語

第一節 結論
H 集團在鋼鐵行業整體形勢不好又值關閉半山基地進入調整期的 2015 年,虧損 28 億元。在經過 2015 年的調整后,
H 集團連續 3 年實現銷售收入和利潤正增長。2016 年、2017 年、2018 年 H 集團實現銷售收入 702.01 億元、933 億元和 1035億元,利潤 13.27 億元、25.04 億元、33.53 億元。H 集團基本實現了產能壓縮、結構優化、效益倍增、平穩轉型的目標。
H 集團積極布局非相關多元化產業,需要加強集團管控模式調整,優化風險管理模式,完善人事相關制度,加大人才引進和培養力度,使集團的人才儲備、制度流程、管控模式適應并能夠促進非相關多元化經營。另一方面,應充分發揮產業基金的優勢,扶持相關產業發展,促進鋼鐵主業與非相關多元化產業的協調發展。同時,加強與市場的結合,及時淘汰不良產業,優化集團的多元產業體系,保障非相關多元化產業的健康發展,充分發揮分散風險與提高盈利能力的效用。
H 集團在非相關多元化發展過程中應規避管控過度導致相關產業無法正常發展,同時要控制發展過度現象。非相關產業的發展具有一定的風險,尤其是 H 集團所選擇的產業非常的新,需要充分發揮企業容錯機制優勢,在制度允許的范圍內,為想干、敢干、能干的領導干部保駕護航。通過對 H 集團的非相關多元化戰略選擇與實施分析,針對該集團公司存在的產業協同意識不足、決策效率較低、人才儲備欠缺、資金投資局限性等問題,提出了加強產業協同意識、完善運行機制以增強子公司自主性、強化產業基金作用和加強人才隊伍建設的相關對策。期望對國內國有鋼鐵企業或大中型企業在實施非相關多元化戰略有所參考意義,為此類公司在實施非相關多元化戰略時能夠更好的進行戰略部署,提高戰略實施的有效性和績效提供幫助。
參考文獻(略)


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